Jörg Bakschas: Wir drei kennen uns schon seit einigen Jahren und tauschen uns regelmäßig über die Branche aus. Sie ist gleichzeitig sehr konjunkturreagibel und enorm veränderungsresistent. Angesichts der bestehenden Krisen, wie etwa der andauernde Krieg in der Ukraine, die steigende Inflation und die damit einhergehenden steigenden Refinanzierungskosten sowie die enormen Kostensteigerungen für Energie und Material, müssen viele Büromöbelhersteller jetzt aktiv werden. Sie müssen einen Transformationsprozess beginnen, um ihre eigene Zukunft zu sichern. Diesen Prozess wollen wir – gemeinsam als Alico Consulting – mit unseren Thesen anstoßen.

Sebastian Groesslhuber: Der Rückgang im klassischen Büromöbelmarkt wird durch drei nachhaltige Trends gespeist: Homeoffice, Flächenreduzierung und Lösungsorientierung der B2B-Kunden mit neuen Anbietern jenseits der Branche. Der Rückgang der klassischen Stauraum-Lösungen (Schränke, Container, Ablagen) setzte bereits vor einigen Jahren ein und wird weiter anhalten. Eine weitere Volumeneinschränkung werden auch die neuen Mietmodelle mit variabler Büroraumgestaltung bewirken, die zu einer Kreislaufwirtschaft von retournierter und überarbeiteter Ware führen wird und nicht mehr zu einer kontinuierlichen Neuproduktion.

Sebastian Groesslhuber: Die klassischen Volumensegmente mit statischer Einteilung, genormten Maßen und in Einheitsfarben werden zunehmend entfallen. An ihre Stelle treten modulare und stark individualisierbare Lösungen. Aus der Massenproduktion wird eine hochmobile Kleinserienfertigung. Durch die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeit und der Kreislaufwirtschaft von retournierten Möbeln muss die Aufbereitung von retournierten Möbeln in die Produktionsstrategie integriert werden.

Jörg Bakschas: Darüber hinaus müssen die Hersteller ihre eigene Produktionstiefe infrage stellen, um keine weiteren Überkapazitäten zu erzeugen. Endmontage und Polsterarbeiten, bei Stühlen beispielsweise, werden oftmals weiterhin im eigenen Unternehmen bleiben, aber es gibt ja bereits heute Beispiele, in denen auch diese Wertschöpfung an Zulieferer ausgelagert ist. Wo heute noch kapitalintensive Maschinenparks stehen, sind voraussichtlich Lagerplätze für zugelieferte Komponenten sinnvoller, um kurze Lieferzeiten zu ermöglichen. „Make or assemble“ wird die wichtigste Frage der zukünftigen Produktionsstrategie sein – und für uns ist die Antwort eindeutig.

David Wiechmann: Produktionsstrategie kann auch bedeuten, dass die Büromöbelproduzenten, insbesondere im Stauraumsegment, ihre Kernkompetenz der Fertigung von Möbelelementen modular für unterschiedliche Anforderungen in unterschiedlichen Märkten ausbauen. Das betrifft im Wesentlichen extern zu beschaffende Komponenten, wie zum Beispiel hitzebeständige oder antibakterielle Oberflächen. Die Lieferanten-Netzwerke sind vorhanden, die Adaption der Produktionsanlagen dürfte kein Problem darstellen. Es gilt vor allem, die entsprechenden Märkte vertrieblich zu erschließen.

Sebastian Groesslhuber: Durch die seit dem 1. Januar 2021 haftungsrechtlich verschärfte Pflicht zur Krisenvorsorge und vorausschauenden Liquiditätsplanung über 24 Monate sind die Unternehmen gefordert, jetzt Maßnahmen zur Zukunftssicherung zu ergreifen. Liquiditätssicherung ist das Gebot der Stunde. Neben einer ausgewogenen Finanzierungsstruktur umfasst dies auch eine Überprüfung und Anpassung der Geschäftsmodelle, der Kostenstruktur und aller Prozesse im Unternehmen.

Sebastian Groesslhuber: Je weiter fortgeschritten die Krise ist, desto geringer sind die Handlungsmöglichkeiten und desto höher wird der Zeitdruck. Abwarten und das Prinzip Hoffnung sind keine strategischen Optionen. Nach der allgemein anerkannten Definition von Crone und Werner zum modernen Sanierungsmanagement spricht man von sechs Krisenstadien, die sich über einen Zeitraum von in der Regel zwei Jahren aufbauen und sich gegenseitig bedingen. Lediglich in den ersten beiden Krisenstadien – in der Stakeholder- und in der Strategiekrise – kann man es aus eigener Kraft schaffen, mit einer nachhaltigen Anpassung des Geschäftsmodells aus der Krise zu kommen. Beim Eintritt in das dritte Krisenstadium, der Produkt- und Absatzkrise, ist bereits eine strategische Neuausrichtung nötig. Eine Anpassung ist nicht mehr ausreichend. In den letzten beiden Krisenstadien vor der Insolvenzreife, der Erfolgskrise und der Liquiditätskrise, wird man es aus eigener Kraft nicht mehr schaffen. Man muss den Weg über die Sanierung gehen und zur Zukunftssicherung Mittel von außen zuführen. Wir gehen davon aus, dass der Zeitdruck bei vielen Unternehmen aus der Büromöbelindustrie inzwischen recht hoch ist.

David Wiechmann: Die Büromöbelhersteller werden für ihr bestehendes Sortiment neue Märkte suchen. Dies wird sich in verstärkten Exportbestrebungen sowie im Einstieg in neue Branchen, etwa Küche, Bildung oder Healthcare, äußern. Unternehmen mit der entsprechenden Investitionsfähigkeit werden ihr Sortiment adaptieren und daraufhin neue Absatzmärkte erschließen. Aber das geht alles nicht von heute auf morgen.

In ihrer dritten These fordern Sie ein innovatives Supply-Chain-Management mit Fokus auf kritische Vorprodukte, da die Lieferketten in der Büromöbelbranche fragil bleiben.

Jörg Bakschas: So ist es. Die Wertschöpfungsketten werden sich aufgrund der vielen sich überlappenden Krisen, der andauernden disruptiven Prozesse und der nachhaltigen Preissteigerungen nicht mehr auf Vor-Covid-Niveau stabilisieren. Dies bedeutet für die energie- und zulieferintensive Büromöbelindustrie eine enorme finanzielle und logistische Belastung, zumal durch den steigenden Wettbewerbsdruck und die hohe Preisreagibilität die Belastungen nicht an die B2B-Kunden durchgereicht werden können.

Sebastian Groesslhuber: Begegnet werden kann diesen multidimensionalen Herausforderungen mit einem Risikomanagement der Lieferkette in der Form von „glo-kalen“, vor allem europäischen Lieferanten mit selektivem Lageraufbau kritischer Vorprodukte und mittels neuer und nachhaltiger Materialien. Auch Einkaufs- und Entwicklungspartnerschaften mit angrenzenden Branchen und eine arbeitsteilige Kooperation einzelner Büromöbelhersteller als teilweise spezialisierte OEM-Anbieter sind denkbare Lösungsalternativen.

Jörg Bakschas: Das führt automatisch zu unserer vierten These: Die Produktionstiefe für das gesamte Sortiment der Büromöbel wie 2022 ist nicht mehr haltbar. Es wird von spezialisierten OEM-Produzenten gekauft, die nicht mehr in Fernost sitzen. Einzige Ausnahme für das gehobene Marktsegment ist die Manufaktur smarter Möbel mit edlen Materialien.

Jörg Bakschas: Sie müssen einfacher werden! Obwohl die Gesetzgebung und Normung bisher von vielfach verstellbaren und hochergonomischen Lösungen ausgeht. Völlig neue Materialien werden Einzug halten. Und weil Kunden nicht mehr aktivieren wollen, müssen Produkte auf Rücknahme und Re-Use im Rahmen von flexiblen Sortimentsangeboten zugeschnitten werden. Hier helfen smarte vernetze Produkte als Teil des IoT. Außerdem sind zukünftige ESG-Anforderungen zu antizipieren, denn diese Anforderungen werden eine entscheidende Rolle sowohl bei der Bewertung von Lieferanten und bei der Refinanzierung als auch bei der Suche nach Fachkräften spielen.

David Wiechmann: Die Büroeinrichtung wird ein beratungsintensives Geschäft bleiben, in dem der Mensch im wahrsten Sinne des Wortes das Gesicht der Marke zum Kunden ist. Inwieweit in den neuen „bunten“ Arbeitswelten die einzelnen Büromöbelhersteller, als ein Lieferant von vielen im Projekt, noch einen direkten Zugriff auf die Kunden haben werden, ist eine Frage des qualifizierten Vertriebs auf mehreren Kanälen der Customer Journey.

Jörg Bakschas: Das muss natürlich durch das Produktdesign unterstützt werden, um zu einer gewissen „Wiedererkennbarkeit“ zurückzukommen, wie sie die Branche vor etwa 20 Jahren einmal hatte.

Sebastian Groesslhuber: Das ist ein sehr komplexes Thema, an dem die Branche schon seit Jahrzehnten arbeitet. Durch die aktuellen Entwicklungen hat sich allerdings eine wichtige Änderung für die Industrie ergeben: Anstelle der „Anpreisung von Nachhaltigkeit“ durch die Hersteller gibt jetzt es auf breiter Front die Forderung der Kunden danach.

Jörg Bakschas: Ein wesentlicher Schritt war im letzten Jahr die Einführung der europäischen Level-Zertifizierung für Büromöbel. Zukünftige Pflichtenhefte für die Produktentwicklung werden die Nachhaltigkeitsanforderungen als wesentliche Keypoints beinhalten. Allerdings ist die flächendeckende Rückführung zum Recycling, zur Aufarbeitung oder zur Weiternutzung noch ein offenes Aufgabenfeld, nicht nur in der Büromöbelindustrie. Das könnte zukünftig Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Branchen ermöglichen.

David Wiechmann: Korrekt. Für den Beschaffungsprozess persönlich gewonnener Kunden sind digitale Beschaffungs-Lösungen unerlässlich.

David Wiechmann: Laut Statista lag im Jahr 2021 der Anteil der mittelständischen Unternehmen in Deutschland, die Online-Verkäufe an Unternehmen oder staatliche Stellen getätigt haben, bei 14 Prozent. Das zeigt einerseits einen gewissen Entwicklungsbedarf, andererseits spiegelt es jedoch das noch vorherrschende Kaufverhalten im BtoB-Bereich wider. Die Einkäufer im BtoB-Segment streben zwar nach elektronischen Lösungen, die sie von ihren privaten Konsumgewohnheiten kennen, doch bilden viele Tools dieses noch nicht transparent und vergleichbar genug ab. Darüber hinaus sind diverse Fachhandelsunternehmen bereits vor Jahren in die digitale Offensive gegangen und bieten ihr Sortiment über ihre Online-Shops an. Eine Synchronisierung von Preisen und Angeboten ist aufwendig, weitere Shops seitens der Hersteller erscheinen redundant. Die Investitionen sind woanders effektiver einsetzbar.

Sebastian Groesslhuber: Überregional operierende und kapitalstarke Fachhandelshäuser werden sich zunehmend aus bestehenden Hersteller-Partnerschaften lösen und große Projekte nach eigenen wirtschaftlichen Kriterien bedienen und dabei vermehrt auf Import-Handelsware zurückgreifen. Diese direkte Projektbetreuung durch große Fachhandelshäuser mit bundesweiter Präsenz führt zwangsläufig zu einer Reduzierung von Fachhändlern ohne differenzierende Lösungskompetenz. Zusätzlich führen auch die ungeklärte Nachfolgethematik, eine oft schwierige Refinanzierung und der andauernde Preisdruck zu einem Rückgang der Fachhandelspartner.

David Wiechmann: Relevant bleibt für die Büromöbelhersteller vor allem der regional agierende und gut vernetzte Fachhandelspartner, der aufgrund seiner Beratungs- und teilweise auch Planungskompetenz mittlere und größere Projekte managen und bedienen kann sowie sich als Dienstleister für die gesamte Bürogestaltung und -bewirtschaftung positioniert. Ihm wird darüber hinaus weiterhin eine wichtige Rolle als Fulfillment-Partner der Möbelindustrie in der Lieferkette und im After-Sales-Service zukommen.

Jörg Bakschas: Die geringe Branchenbekanntheit, eine kaum existierende Markenaffinität und die oftmals niedrige Standortqualität der Unternehmen in der Büromöbelindustrie zwingen bei der Rekrutierung von Fachkräften zu unkonventionellen und teilweise kostenintensiven Angeboten, um Verwaltung und Produktion lebensfähig zu erhalten.

David Wiechmann: Das wesentliche Arbeitgebermanko der Büromöbelindustrie ist in den meisten Fällen der Standort. Insbesondere für die Rekrutierung von kaufmännischen Beschäftigten oder Produktionsmitarbeitern bilden die oft einwohnerschwachen Gebiete abseits von Ballungsräumen, in denen viele Hersteller beheimatet sind, einen erheblichen Nachteil. Trotz der zumeist bereits bestehenden guten Arbeitgeberangebote sind weitere kreative Konzepte zur nachhaltigen Sicherung der Personalressourcen notwendig. Diese können beispielsweise in der vergünstigten Gestellung von Wohnraum in betriebseigenen Immobilien, in der Entwicklung von bedarfsorientierten Employee-Assistance-Programmen oder in einer Integrationsunterstützung für zuziehende Beschäftigte bestehen.

Sebastian Groesslhuber: Personalentwicklung ist ein weiteres wichtiges Asset. Wenn man extern nur sehr aufwendig Spezialisten gewinnen kann, muss man intern Spezialisten ausbilden. Aufgrund der fehlenden spezifischen Ausbildung in unserer Branche müssen insbesondere Vertriebsbeschäftigten über standardisierte, modulare Personalentwicklungsprogramme die notwendigen Kompetenzen vermittelt werden, damit sie den potenziellen Kunden, etwa durch ihre Beratungskompetenz, Mehrwert bieten können. Darüber hinaus wird Social-Media-Kompetenz zur Netzwerkbildung und Neukundengewinnung ein wichtiges Erfolgskriterium für die zukünftigen Vertriebsbeschäftigten sein.

David Wiechmann: So ist es. LinkedIn und momentan auch noch Xing bieten interessante Tools zur Identifikation von Zielgruppen bis hin zum Tracking von Aktivitäten einzelner Personen auf dem Portal, die Rückschlüsse über mögliche Bedarfslagen und Interessen zulassen. Es ist erschreckend, wie wenig Vertriebsbeschäftigte der Büromöbelindustrie regelmäßig LinkedIn oder Xing nutzen und mit welchen Inhalten sie dann agieren.

Jörg Bakschas: Die derzeitigen, vielfach stark hierarchischen Organisationsstrukturen und die kontrollorientierte Management-Kultur sind nicht geeignet, eine personelle und organisationale Resilienz der Unternehmen zu entwickeln. Für mehr Agilität der Unternehmen und gesteigerte Attraktivität der Branche für junge Talente ist dringend ein Kulturwandel, der auch nach außen kommunizierbar ist, notwendig. Die Generationen Y und Z besitzen ein konträres Wertesystem und Führungsverständnis gegenüber den männlichen Babyboomern, von denen unsere Branche geprägt ist. Der Nachwuchs benötigt ein anderes unternehmenskulturelles Umfeld und ist die Zukunft jedes Unternehmens. Die Kultur des Unternehmens entscheidet also darüber, ob aus einer traditionellen Organisation eine agile, lernende Organisation mit Zukunftssicherheit werden kann.

Jörg Bakschas: Agilität ist kein Selbstzweck. Agilität soll es möglich machen, Veränderungen im Marktumfeld schnell und möglichst früh zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren. Die agilen Methoden oder deren Bausteine, die genutzt werden sollen, müssen dann auch zum Unternehmen passen. Speziell das Produktmanagement wird sich zukünftig völlig neu aufstellen und traditionelle Arbeitsweisen infrage stellen müssen, um die passenden Lösungen für ihre Kunden oder potenzielle neue Marktfelder entwickeln zu können.

Sebastian Groesslhuber: Bei den meisten Unternehmen ist nicht zuletzt durch die Entwicklungen der vergangenen beiden Jahre und der derzeitigen internationalen Vorgänge dieses Bewusstsein bereits unterschwellig vorhanden. Allein das Gefühl der Dringlichkeit zur Veränderung muss vor allem bei Inhabern und Managern noch gestärkt werden, um das Unternehmen von einer Kontroll- zu einer Vertrauens-Kultur zu führen.

David Wiechmann: Viele Versuche, dieses Thema mit „Bordmitteln“ anzugehen, sind schon gescheitert und machen es umso schwieriger, einen glaubwürdigen Kulturwandel einzuleiten. Leider ist man oft erst dann bereit, in eine Kommunikation mit externen Fachleuten einzusteigen, wenn die eigene wirtschaftliche Entwicklung als kritisch wahrgenommen wird. Aber dann kann es schon zu spät sein.